“上屋抽梯”是三十六计中的第二十八计，属于并战计。
这一计的原文是“假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。”主要是指故意给敌人可乘之机，诱导敌人向前深入，然后切断其支援和退路，让敌人陷入绝境。
从实际运用来说，有一个经典的案例是刘琦问计诸葛亮。刘琦为了躲避后母的陷害，在高楼上请诸葛亮为他出主意。诸葛亮不肯说，刘琦就命人撤掉楼梯，让诸葛亮处于没有退路的境地。诸葛亮这才给刘琦出主意，让他请求外出镇守江夏，以此躲避灾祸。在这个例子中，刘琦就是巧妙地运用“上屋抽梯”，让诸葛亮不得不为他出谋划策。
在军事领域，此计也经常被使用。比如，先故意给敌军一个看似有利可图的进攻路线或者据点，等敌军深入后，就断掉他们的后路。敌军因为没有了后援和退路，心理上和实际作战条件上都会陷入被动，这样己方就可以更有效地歼灭敌人。不过，这一计要注意把握好时机，不能让敌人轻易识破，而且在运用时要考虑到切断后路后自己是否有足够的力量歼灭敌人，避免“引狼入室”的情况。
在商业竞争中，有一些公司会采用“上屋抽梯”的策略。例如，某些科技公司会先以低价策略吸引竞争对手进入一个新兴的细分市场。当竞争对手大量投入资源，如建立生产线、拓展销售渠道后，这家公司再凭借技术专利或者独家资源等手段，抬高行业准入门槛，切断竞争对手的后路。就像之前一些智能手机品牌在初期以低价手机抢占市场份额，等其他小品牌跟进后，再通过垄断高端芯片供应或者操作系统升级来挤压对手的生存空间。
在求职场合也可能出现类似情况。有些不良公司会以高薪职位吸引求职者前来面试，要求求职者先完成复杂的项目方案或者提供创意。等求职者花费大量时间和精力完成后，公司却以各种理由拒绝录用，然后利用求职者提供的方案来完善自己的项目，这也是一种“上屋抽梯”。
在人际关系方面，也有这种情况。比如，有人为了达到自己的目的，先鼓动他人去参与一些争议性的活动。当他人陷入困境或者受到指责时，这个人却置身事外，不再提供支持，让对方独自承担后果。
以下是一些中国古代战争中“上屋抽梯”的成功战例：
桂陵之战
- 背景：战国时期，魏国攻打赵国，赵国向齐国求救，齐国任命田忌为将、孙膑为军师出兵救援。
- 过程：孙膑采用“围魏救赵”之计，直捣魏国都城大梁。魏军回师救援，庞涓率魏军主力与齐军在桂陵相遇。齐军佯装败退，庞涓中计追赶。齐军利用有利地形设伏，等魏军进入包围圈后，突然出击，大败魏军。
马陵之战
- 背景：魏国在桂陵之战后仍具有一定实力，企图报复齐国。
- 过程：齐国再次派田忌、孙膑率军迎敌。孙膑采用减灶之计，第一天设十万灶，第二天减为五万灶，第三天又减为三万灶。庞涓误以为齐军大量逃亡，于是率领轻锐部队追赶。齐军在马陵设下埋伏，当魏军进入马陵的狭窄道路时，齐军万箭齐发，庞涓身亡，魏军主力几乎全军覆没。
楚汉相争之井陉之战
- 背景：楚汉相争时期，刘邦派韩信和张耳率领一万余汉军去攻打赵国。
- 过程：韩信将军队背水列阵，故意示弱。赵军见汉军背水一战，以为有机可乘，倾巢而出。汉军与赵军激战一段时间后佯装败退，赵军追击。汉军退到河边与预先埋伏在那里的汉军会合后，回身再战。此时，汉军的两千轻骑趁赵军大营空虚，冲入赵营，拔掉赵军旗帜，换上汉军旗帜。赵军见大营被占，军心大乱，汉军两面夹击，大败赵军。
魏楚之战
- 背景：战国时期，楚国起兵十五万欲伐魏，魏军三十万迎敌。
- 过程：魏军起初攻城不利，伤亡惨重，且楚王亲自督军前来增援。庞涓采用孙膑的上屋抽梯之计，故意向楚军示弱，谎称三分之一的步卒因水土不服染病，引诱楚军出城决战。同时，魏军留十万人马于寨中，二十万人马向上城之南进发五里，留下五万人马，另外十五万人马折返进入楚国腹地。楚军出城后，魏军封住其回城之路，两面夹击，楚军大败，被迫与魏国签订城下之盟。
在现代商业竞争中，“上屋抽梯”之计有多种应用方式：
市场准入与技术垄断
- 低价吸引与门槛提升：一些大型科技企业在新兴技术领域，先以低价甚至免费的产品或服务吸引众多竞争对手加入市场。例如，在云计算服务刚兴起时，某些头部云服务厂商推出低价的基础云存储和计算套餐。当其他中小厂商大量投入资金和人力拓展相关业务后，头部厂商凭借技术专利（如数据加密技术、高效运算算法等）和大规模数据中心的资源优势，提高行业标准，或者通过控制关键基础设施（如网络带宽资源）来抬高准入门槛，让后来者难以与之竞争，从而达到排挤对手的目的。
- 技术生态构建与封闭：像智能手机操作系统领域，部分厂商先构建一个看似开放的开发者生态，吸引众多软件开发者基于其系统开发应用。当系统生态发展到一定规模，该厂商可能会通过修改规则、收取高额授权费或限制技术接口等方式，使开发者难以轻易将应用移植到其他竞争系统，这就相当于切断了对手获取丰富软件生态支持的“梯子”。
供应链控制
- 原材料控制：在一些行业中，少数企业控制着关键原材料的供应。以芯片制造行业为例，某些大型芯片原材料供应商，起初会以正常的商业合作方式与众多芯片制造企业签订供应合同。但当这些制造企业的产能依赖程度加深后，供应方可能会通过减少供应、提高价格或者优先供应给自己的关联企业等方式，使竞争对手在原材料短缺的情况下，难以维持正常的生产，从而在市场竞争中处于劣势。
- 零部件供应与整机生产：例如在汽车行业，部分核心零部件供应商可能会先与多家汽车整车厂建立合作关系。当整车厂的产品设计和生产计划围绕这些特定零部件展开后，供应商可以通过控制零部件的供应数量、供应时间或者技术升级进度，对整车厂的生产和市场投放节奏施加影响，甚至有可能使竞争对手的新产品推出受阻。
营销与渠道策略
- 促销吸引与渠道限制：一些品牌在市场推广时，会推出极具吸引力的促销活动，如大规模的线下体验活动、高额的渠道返点等，吸引经销商或零售商与自己合作，铺设销售渠道。然而，当渠道建立起来后，品牌商可能会改变合作政策，如增加销售任务指标、减少返点、控制促销资源分配等，使得经销商很难再去推广其他竞争品牌，因为他们已经在前期投入了大量资源，难以轻易放弃现有品牌的渠道体系。
- 品牌联名与市场挤压：企业通过与热门Ip或知名品牌进行联名，吸引消费者购买产品。例如，某些时尚品牌与热门动漫Ip联名，在联名产品推出后，迅速占领市场份额。同时，品牌可能会利用这次联名合作，优化供应链、拓展销售渠道和提升品牌知名度，在联名结束后，利用这些优势持续挤压其他竞争对手的市场空间，让消费者更倾向于购买自己品牌的产品。